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　　決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。我們所說的選擇，在一般情況下，并不是指“是”與“非”之間的選擇，這充其量也只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。而通常經(jīng)常遇到的卻往往只是兩種不同行為方案之間的選擇。在這兩者之間，很難說哪個(gè)比哪個(gè)更正確。
　　絕大多數(shù)關(guān)于決策的書都這么說：“首先要弄清真相。”不過．卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從真相開始的，而是從想法開始的。這些想法由于沒有經(jīng)過實(shí)際的檢驗(yàn)，常常只是一些假設(shè)，因此，還談不上有什么價(jià)值。要想判斷什么是真相，那就首先要確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，特別是要確定合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這可以說是有效決策的綱，也是通常最容易引起爭(zhēng)論的地方。
　　最后，有效的決策并不像許多教科書里所說的那樣來自于對(duì)真相的—致的看法。恰恰相反，正確決策的意識(shí)正是在不同意見的沖突與矛盾之中產(chǎn)生的，是認(rèn)真考慮對(duì)立各方行動(dòng)方案的一個(gè)結(jié)果。
　　先要弄清真相是很難做到的。因?yàn)闆]有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相。
　　在物理學(xué)中，知道物質(zhì)的滋味并不就是了解了事物的真相。直到最近，知道某物體的顏色，也并不就等于了解真相。就烹調(diào)而言，滋味是個(gè)絕對(duì)重要的真相；而說到繪畫，顏色才是頭等重要的真相。物理學(xué)，“烹調(diào)和繪畫都從各自的需要出發(fā)考慮有關(guān)的事情，因此就會(huì)將不同的事物認(rèn)作真相”。
　　卓有成效的管理者還懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的，這樣做并沒有什么不對(duì)。人們經(jīng)歷過某個(gè)事件，就必然會(huì)有些想法。如果在某個(gè)領(lǐng)域里體驗(yàn)了好長(zhǎng)一段時(shí)間的生活而不產(chǎn)生想法的話，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。
　　所以，人們已是先有想法，然后再采取行動(dòng)的。硬要他們先尋找真相，然后再采取行動(dòng)是不可取的。那會(huì)使他們像其他人一樣，尋找所謂的真相來湊合自己已有的結(jié)論。既然已有了結(jié)論，要找些所謂的事實(shí)來加以說明不會(huì)有什么困難。擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)的人員都知道這個(gè)道理，因此，他們對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字往往不太信任。
　　唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實(shí)踐來檢驗(yàn)想法的辦法，就是“先有想法，后有行動(dòng)”，這也是我們考慮決策時(shí)所應(yīng)該采取的辦法。只有這樣，別人才能看出，我們的決策是從沒有經(jīng)過測(cè)試的假設(shè)開始的，而這恰恰就是決策或科學(xué)研究的唯—起點(diǎn)。我們知道應(yīng)該如何對(duì)待假設(shè)，我們不會(huì)為假設(shè)而爭(zhēng)論不休，我們要做的就是對(duì)它們進(jìn)行測(cè)試。通過測(cè)試，可以發(fā)現(xiàn)哪些假設(shè)可以成立，因此值得我們認(rèn)真地加以考慮；哪些假設(shè)站不住腳，必須被棄置。
　　卓有成效的管理者鼓勵(lì)人們拿出不同的想法。不過，他也會(huì)堅(jiān)持要求人們?cè)谔岢鱿敕ǖ耐瑫r(shí)，必須認(rèn)真考慮如何用實(shí)踐來鑒別這些想法。所以，卓有成效的管理者會(huì)提出這樣的問題，“為了測(cè)試假設(shè)能合成立，我們必須了解哪些情況?”“有了哪些事實(shí)，才能使想法站住腳？”他會(huì)設(shè)法讓自己和周圍的人都養(yǎng)成這么—種習(xí)慣：琢磨并悟出哪些事情需要被觀察、被研究和被測(cè)試。他還堅(jiān)待認(rèn)為，提出想法的人也有責(zé)任說清楚：他們可以并且應(yīng)該期待和尋找什么樣的事實(shí)真相。
　　也許，最關(guān)鍵的問題是：“相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?”回答這個(gè)問題，我們還是要回到與所討論的問題或?qū)⒁�做出的決策相關(guān)的測(cè)試辦法上來。只要認(rèn)真分析一下正確有效的決策產(chǎn)生的過程，人們不難發(fā)現(xiàn)大量的工作和思維都花在尋找相應(yīng)的測(cè)試辦法上去了。
　　這也就是西奧多·維爾義于服務(wù)是貝爾公司首要宗旨的決策無比正確的原因。
　　卓有成效的決策者會(huì)覺得，傳統(tǒng)的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)不是正確的測(cè)試辦法，否則，通常就不需要再?zèng)Q策了，最多只需作些調(diào)整就可以了。傳統(tǒng)的測(cè)試辦法反映了“昨天”的決策。如果有必要作新的決策，那恰恰說明原先的測(cè)試辦法已經(jīng)過時(shí)了。
　　美軍的軍需品采購及庫存政策問題較多，這是自朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)以來盡人皆知的事實(shí)。軍方曾為此作過無數(shù)次調(diào)查研究．但情況不僅沒有改善，反而越來越嚴(yán)重。羅伯特·麥克納馬拉當(dāng)上國防部長(zhǎng)后．他就向測(cè)試軍需庫存的傳統(tǒng)辦法發(fā)起了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的測(cè)試方法是以采購和庫存的美元總金額及項(xiàng)目總數(shù)作為依據(jù)的。而麥克納馬拉卻改變了這一傳統(tǒng)做法，他把只占項(xiàng)目總數(shù)4％的幾個(gè)項(xiàng)目分出來，這些項(xiàng)目數(shù)量雖不多，但他們的金額加起來卻占總金額的90％以k。采取同樣的辦法，他又將只占項(xiàng)目總數(shù)4％但卻占戰(zhàn)備物資總量90％的那幾個(gè)項(xiàng)目分了出來。由于其中有些項(xiàng)目在兩份單子上是重復(fù)的，最后得出的關(guān)鍵性項(xiàng)目，不管是按金額總數(shù)還是按項(xiàng)目總數(shù)來考慮，都只占項(xiàng)目總數(shù)的5％一6％。麥克納馬拉認(rèn)為：這些項(xiàng)目中的每一項(xiàng)，都必須分別給以精心的處理；而對(duì)其余約占95％的項(xiàng)目，既然它們所占用的資金不多，又不會(huì)影響部隊(duì)的戰(zhàn)斗能力，他采取了一種叫作“例外管理”的辦法，那就是通過概率和平均數(shù)的辦法來對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行管理。這一新的測(cè)試辦法終于幫助麥克納馬拉做出了一項(xiàng)卓有成效的決策，使美軍的采購和庫存管理及后勤工作的面貌煥然一新。
　　尋找相應(yīng)的測(cè)試辦法的最佳途徑還是我們前面提到的走出去，親自看一看有些什么‘反饋”。當(dāng)然，這里所說的“反饋”是指決策前的“反饋”。
　　舉例來說，大多數(shù)人事問題，通常部是用平均數(shù)來衡量的。比如，每百位雇員中造成停工事故的平均數(shù)、缺勤率、病假數(shù)等。如果經(jīng)常出去看一看，管理者很快就能發(fā)現(xiàn)，他真正需要的不是這種測(cè)試方法。這種平均數(shù)測(cè)試方法只適合保險(xiǎn)公司的需要，而對(duì)做人事決策來說，這種方法不但顯得毫無價(jià)值，而且有時(shí)還容易將人引入歧途。
　　大多數(shù)事故往往只發(fā)生在工廠的某一二個(gè)部門，缺勤率也是一樣。甚至病假也無法用平均數(shù)來表示，因?yàn)檫@種情況只局限在職工隊(duì)伍中某個(gè)很小的部分．比如年輕未婚女性中。如果在這種平均數(shù)的基礎(chǔ)上采取人事行動(dòng)，比如搞全廠的安全動(dòng)員，那必然不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的效果，甚至還可能會(huì)將事情搞得更糟。
　　同樣的道理，未能親自去看一看也是造成汽車工業(yè)不能及時(shí)理解汽車的安全設(shè)計(jì)重要性的主要原因。汽車公司都采用傳統(tǒng)的分式來測(cè)量自己車子的安全性能，比如每輛車或每英里的事故平均數(shù)。假如他們能走出占看一看，那么他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)還需要測(cè)量因事故而受到傷害的嚴(yán)重程度。只有這樣，他們才會(huì)知道要采取進(jìn)一步的安全措施，以減輕事故可能會(huì)造成的傷害程度。這就是要改進(jìn)汽車的安全設(shè)計(jì)。
　　因此．尋找相應(yīng)的測(cè)試辦法，并不依做數(shù)學(xué)題那樣容易是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷過程。
　　在管理音需要作出判斷時(shí)，他必須要有可供選擇的各種方案。如果只讓他說“是”或“不是”，那就稱不上是什么判斷。只有在有充分選擇的前提下，他才能真正了解實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)所在。
　　所以，卓有成效的管理者會(huì)堅(jiān)持要求有各種不同的測(cè)試辦法供他選擇，以便他能從中桃出相應(yīng)的—種方案。
就拿一項(xiàng)資本投資的方案來說，一般總有好幾種不同的測(cè)試辦法。—種是著眼于投資回收的期限，另一種關(guān)心的是投資的回報(bào)率，第二種則強(qiáng)調(diào)投資能給當(dāng)前所帶來的利潤(rùn)。卓有成效的管理者次不會(huì)滿足于任何一種傳統(tǒng)的測(cè)試方法．盡管財(cái)務(wù)部門會(huì)強(qiáng)烈地向他推薦某一種標(biāo)準(zhǔn)最“科學(xué)”。他從自己的經(jīng)驗(yàn)中得知，每種不同的分析途徑會(huì)使他看到這一投資決策的—個(gè)不同側(cè)面。只有當(dāng)他把投資決策的各個(gè)方面部考慮到之后，他才會(huì)知道哪幾種分析和測(cè)試方法對(duì)作出科學(xué)決策最為重要。盡管這樣做會(huì)使會(huì)計(jì)師們十分不快，但卓有成效的管理者還是會(huì)用上述三種不同的辦法來測(cè)試自己的投資決策。等做完測(cè)試之后，他才會(huì)有把握地說道：“這種測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)才是投資決策的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。”
　　管理考如果不占考慮各種可供選擇的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，那么他的思路一定會(huì)非常閉塞。
　　更有意思的是，卓有成效的決策者往往不求意見的一致，卻十分喜歡聽取不同的想法，這正好與一般的教科書中關(guān)于決策的原則背道而馳。
這樣的決策決非是在一片歡呼聲中能做得出來的。只有通過對(duì)立觀點(diǎn)酌交鋒，不同看法的對(duì)話，以及從各種不同的判斷中作出一個(gè)選擇之后，管理者才能作出這樣的決策來。因此，決策的第一條規(guī)則就是：必須聽取不同的意見，否則管理者根本無法決策。
　　據(jù)說，艾爾弗雷德·斯隆在一次高級(jí)管理委員會(huì)的會(huì)議上說：“各位先生，據(jù)我所知大家對(duì)這項(xiàng)決策的想法完全一致。”與會(huì)者紛紛點(diǎn)頭表示同意。“但是，”斯隆先生繼續(xù)道：“我建議把對(duì)此項(xiàng)決策的進(jìn)一步討論推遲到下一次會(huì)議再進(jìn)行。在此期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，因?yàn)橹缓线@樣，才能幫助我們加深對(duì)此決策的理解。”
　　斯隆作決策從來不靠“直覺”，他總是強(qiáng)調(diào)必須用事實(shí)來檢驗(yàn)看法。他反對(duì)一開始就先下結(jié)論，然后再去尋找事實(shí)來支持這個(gè)結(jié)論。他懂得正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)之上。
　　美國歷史上的每一位卓有成效的總統(tǒng)都有各自一套激發(fā)不同意見的辦法，以幫助自己能做出有效的決策。林肯、西奧多·羅斯福、富蘭克林·D·羅斯福、哈里·杜魯門他們各人都有自己的一套辦法，各人都能激發(fā)出他所需要的不同意見，以幫助他們加深對(duì)決策的理解。我們知道，華盛頓總統(tǒng)對(duì)沖突和爭(zhēng)論恨之入骨，他希望內(nèi)閣能團(tuán)結(jié)一致。然而，在重要問題上．他確實(shí)會(huì)同時(shí)去征求漢密爾頓和杰斐遜的意見，以使自己能聽到必要的不同意見。
　　富蘭克林·D·羅斯福總統(tǒng)也許對(duì)聽取有組織的不同意見理解最為深刻。每當(dāng)需要對(duì)某些重要事情作出決策時(shí)，他會(huì)找來一位助手，對(duì)他說道：“我想請(qǐng)你幫我考慮一下這個(gè)問題，但請(qǐng)不要去聲張。”(其實(shí)，羅斯福心中有數(shù)，即使說了這句話，此消息也會(huì)立刻傳遍華盛頓。)接著，他又找來幾位從—開始就對(duì)此問題持不同意見的助手，向他們布置了同樣的任務(wù)，并也叫他們“絕對(duì)保密”。這樣一來，他便可以肯定，關(guān)于這個(gè)問題的各個(gè)重要方面都會(huì)被考慮到，并且都會(huì)被提出來。他還可以肯定，這樣一來他就不會(huì)被某個(gè)人的先入為主的想法所左右。
　　羅斯福的這一做法曾經(jīng)受到他內(nèi)閣中的“專業(yè)經(jīng)理”內(nèi)政部長(zhǎng)哈羅德*伊基斯的劇烈批評(píng)。在哈羅德的日記里，諸如“缺乏細(xì)致的作風(fēng)”、“輕率魯莽”、“背信棄義”等指責(zé)總統(tǒng)的言詞到處可見。不過羅斯福心中明白，美國總統(tǒng)的首要任務(wù)不是行政管理，而是制訂政策，是進(jìn)行比確的決策。而要這樣做的最佳辦法就是采取法院里慣用的“對(duì)手角逐法”，通過法庭辯論來了解事實(shí)真相，使案件各個(gè)方面的有關(guān)情況都能擺到桌面上來。
　　必須堅(jiān)持聽取不同意見，主要有以下三條原因：
　　第一，這是唯一可以保護(hù)決策者不被機(jī)構(gòu)的看法所左右的一條措施。每個(gè)人都想以自己的觀點(diǎn)來影響決策者，每個(gè)人部是一位專門的說客，都希望決策符合自己的想法(盡管常常出于真心實(shí)意)。不管決策人是美國總統(tǒng)還是一位正在修改某項(xiàng)設(shè)計(jì)的初出茅廬的工程師，他所遇到的情況都會(huì)是這樣。
　　唯一能使決策人擺脫這種特殊呼聲以及先入之見的辦法，就是在決策之前要先對(duì)各種不同意見進(jìn)行辯論，讓不同的看法提出各自的論據(jù)，只有這樣管理者才能充分考慮種種不同意見。
　　第二，不同意見可以為決策提供各種不同的選擇余地。如果沒有充分的選擇余地，那么不管他把問題考慮得多么深細(xì)，決策就成了孤注一擲式的冒險(xiǎn)。決策有時(shí)會(huì)被證實(shí)是錯(cuò)了，這種可能性隨時(shí)都會(huì)有，或許是因?yàn)闆Q策一開始就出了毛病，也可能是因?yàn)橥饨缜闆r發(fā)生了變化。假如管理者在決策的過程中已經(jīng)考慮過各種可供選擇的方案．那么在情況發(fā)生變化時(shí)，管理者因?yàn)橛幸恍┙?jīng)過思考的、做過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，他就能有備無患。如果沒有這樣的后退余地，一旦發(fā)現(xiàn)決策難以執(zhí)行，他就會(huì)感到束手無策了。
　　在上一章里，我們提到了德軍參謀部的《施利芬計(jì)劃》以及富蘭克林*D·歲斯幅總統(tǒng)執(zhí)行經(jīng)濟(jì)復(fù)興計(jì)劃的情況。這兩個(gè)計(jì)劃都在執(zhí)行的關(guān)鍵時(shí)刻出了毛病。德國軍隊(duì)自那以后就一直沒有恢復(fù)元?dú)猓�原因是德軍從來沒有設(shè)想過別的戰(zhàn)略概念，于是只好—次又一次地做些臨時(shí)性的糟糕的決策。其實(shí)，這也是必然的，25年來，德軍參謀部除了《施利芬計(jì)劃》外．壓根兒就沒有再考慮過要制訂什么其他計(jì)劃。他們將自己的一切軍事才能統(tǒng)統(tǒng)注入列這個(gè)絕妙的計(jì)劃個(gè)去了。當(dāng)該計(jì)劃出現(xiàn)了問題之后，就再也沒有可供選擇的退路了。
　　盡管這些將軍們都受過嚴(yán)格的戰(zhàn)略計(jì)劃訓(xùn)練，他們卻只能做些臨時(shí)件的應(yīng)急決策，這也就是說他們只好一會(huì)兒這樣，一會(huì)兒那樣，卻說不出為什么非要這樣或那樣做的道理。
1914年所發(fā)生的另—件事也可以說明沒有選擇的余地是多么危險(xiǎn)。在俄國人發(fā)起了戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)員后，沙皇突然又想改變主意。他召來了俄軍總參謀長(zhǎng)，要他立即解除動(dòng)員令。但是這位將軍回答道：“陛下，這不可能了。動(dòng)員今已經(jīng)開始執(zhí)行，我們現(xiàn)在想停下來的話，也沒有—個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃。”我倒并不認(rèn)為如果俄國人在最后一刻真的停止了他們的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器，第一次世界大戰(zhàn)就可以避免了。但是那畢竟是最后一次爭(zhēng)取讓明智的行動(dòng)來替代瘋狂戰(zhàn)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。
　　相比之下，羅斯福總統(tǒng)就不—樣了。早在上任前幾個(gè)月里，他已提出了正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的口號(hào)。與此同時(shí)，他還有一批后來被稱之謂“智囊團(tuán)”的顧問，專門為他制訂一項(xiàng)萬一以后經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)行不下去時(shí)可供選擇的政策。那是一項(xiàng)激進(jìn)的政策，它是在舊時(shí)“進(jìn)步黨人”的某些想法的基礎(chǔ)之上提出來的．是一項(xiàng)旨在進(jìn)行大規(guī)模社會(huì)和經(jīng)濟(jì)改體的激進(jìn)政策。后來，世界金融體系發(fā)生了崩潰，羅斯福的正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)改革計(jì)劃無法再進(jìn)行下去，于是他就可以立刻采取另—種選擇，因?yàn)樗�已�?jīng)有了一項(xiàng)政策。
　　假如沒有這一早已準(zhǔn)備好的退路，那么羅斯福也會(huì)像德軍總參謀部或俄國沙皇一樣，頓時(shí)顯得不知所措。在就任總統(tǒng)時(shí)，羅斯福要實(shí)行19世紀(jì)傳統(tǒng)的國際經(jīng)濟(jì)理論。但是，就在他1932年11月當(dāng)選到第二3月宣誓就職這段時(shí)期內(nèi)，美國的經(jīng)濟(jì)也像國際經(jīng)濟(jì)一樣，出現(xiàn)了崩潰現(xiàn)象，羅斯福對(duì)此自然是看在眼里，可是出于缺乏可供選擇的對(duì)策，他也只能采取頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳的辦法。就像羅斯福那樣精明能干的總統(tǒng)，突然發(fā)現(xiàn)自已處在彌漫濃霧之中，也只好摸索著往前走，也只好從一個(gè)極端到另一個(gè)極端搖擺不定，或者只好聽?wèi){那些江湖郎中式的經(jīng)濟(jì)說客來擺布，一會(huì)兒要他采取美元貶值的措施，一會(huì)兒又要他重新實(shí)行銀本位制，其實(shí)這些措施都不著邊際，根本無法解決當(dāng)時(shí)的問題。
　　還有一個(gè)更能說明問題的例子，羅斯福在1936年第二輪總統(tǒng)選舉書大獲全勝之后，便想“改組”最高法院。他的這一計(jì)劃在國會(huì)遭到了強(qiáng)烈的反對(duì)。他原以為自己可以完全控制國會(huì)，因此，連萬—計(jì)劃通不過該采取什么可供選擇的方案都沒有準(zhǔn)備。結(jié)果，不但改革最高法院的打算落了空，自己在美國政治舞臺(tái)上的影響也受到了損失，盡管當(dāng)時(shí)他的聲望及支持率仍然相當(dāng)高。
　　最后，不同意見有助于激發(fā)人的想像力。若要尋找解決問題的辦法，想像力當(dāng)然幫不上什么大忙；假如是解數(shù)學(xué)題，想像力可有價(jià)值了。然而，管理者所要處理的是一些確實(shí)難以預(yù)料的事情，不管是政治方面的，還是經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或軍事方面的，都需要有“創(chuàng)造性的”解決方案，否則就難以開創(chuàng)新局面。從這個(gè)角度講，管理者需要有想像力，因?yàn)槿狈ο胂窳Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋�(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解問題。
　　我得承認(rèn)，有豐富想像力的人并不是太多，但他們也并不像人們認(rèn)為的那么稀少。想像力需要被激發(fā)后才能充分地發(fā)揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力。不同意見，持別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，便是激發(fā)想像力的最為有效的因素。
很少有人能像漢普蒂·鄧普蒂佯，在吃早飯前可想像出那么多稀奇古怪的事來。至于這個(gè)人物的創(chuàng)造者，《艾麗絲漫游奇境記》的作者劉易斯*卡羅爾的想像力更是沒人可比了。然而，即使是很小的孩子也會(huì)有足夠的想像力來欣賞艾麗絲的故事。就像杰羅姆·5·布魯納 (Jerrome S．Bruner)所指出的那樣，就是一位只有8歲的孩童也能一日了然地指出：雖然4×6等于6×4，但是“威尼斯盲人”（a blind Venetian）決不等于“軟百葉窗簾”(Venetianblind)這便是高級(jí)想像洞察力。可是不少成人在做決策時(shí)，常常將思維建立在“咸尼斯盲人”一定等于“軟百葉窗簾”這樣的猜測(cè)之上。
　　有個(gè)古老的傳說，講的是維多利亞時(shí)代紹斯西島上的一個(gè)人．他去了一次西方，回來之后便對(duì)島民們說，西方人的家里沒有水。在他們的島上，水是通過凹陷的木片引進(jìn)家里來的，因此可以一日了然。而在西方城市里，水是通過水管引進(jìn)來的，只行當(dāng)某人把開關(guān)打開之后，水才會(huì)從管子里流出來。可惜的是不曾有人向他解釋過關(guān)于自來水管的事。
　　每次當(dāng)我聽到這個(gè)故事，就會(huì)使我想起想像力的問題。只有將想像力的“開關(guān)”打開，想像力才能像自來水一樣不斷地流出來。而想像力的“開關(guān)” 不是別的，就是不同意見的有序爭(zhēng)論，
　　因此，講究效益的決策者懂得如何鼓勵(lì)別人發(fā)表不同意見。從不同意見中吸取營(yíng)養(yǎng)，這可以幫他識(shí)別那些似是而非的片面性看法，使他在做決策時(shí)有更加廣泛的考慮和選擇的余地。萬一決策在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了問題或發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤，那么他也不會(huì)變得手足無措。不同意見還可以激發(fā)決策者及其同事們的想像力，可以將那些聽上去似乎有理的意見轉(zhuǎn)化為正確的意見，然后再將正確的意見轉(zhuǎn)化為好的決策。
　　卓有成效的決策者不能一開始就有先入為主的想法，似乎只有一種建議是對(duì)的，而其他所有的建議都一定是錯(cuò)誤的。他也不能一開始就抱著這樣的想法：“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的。”決策者必須從一開始就下決心要搞清楚為什么人們還有不同意見。
　　卓有成效的管理者當(dāng)然也知道，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，他們決不會(huì)認(rèn)為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。他們還懂得，除非有確鑿證據(jù)證明某人別有用心，否則就應(yīng)該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒有偏見的。假如他得出了一個(gè)明顯錯(cuò)誤的結(jié)論，那也是因?yàn)樗�所關(guān)心的和看到的是問題的另一個(gè)側(cè)面。卓有成效的管理者會(huì)自問道：“我們應(yīng)該向他作哪些說明，才能使他的觀點(diǎn)站得住腳?”卓有成效的管理者所關(guān)心的，首先是理解，然后才去考慮誰是誰非的問題。
　　在一家好的律師事務(wù)所里，剛從法學(xué)院畢業(yè)的新手往往首先被安排為對(duì)方律師的委托人起草案情難度較大的辯護(hù)詞的工作。在坐下來認(rèn)真準(zhǔn)備己方的辯護(hù)詞前，先做這樣的一件工作是—種十分明智的安排。＜一個(gè)律師畢竟應(yīng)該考慮到對(duì)方律師也不是無能之輩。＝這對(duì)年輕律師來說是一種很好的訓(xùn)練，可以使他避免從—開始就只認(rèn)為自己一方的案子是對(duì)的。這樣做還可以幫他熟悉對(duì)方會(huì)有哪些發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)了解哪些情況，會(huì)有些什么論據(jù)。這樣做就是要求他對(duì)雙方的案情部應(yīng)有所研究。只有做到了這一點(diǎn)，他才會(huì)真正懂得自己的案子應(yīng)該怎么去辦。也只有這樣，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陳述，從而讓法庭接受他的看法，
　　毫無疑問，不論是管理者還是普通工作人員，能夠做到這一點(diǎn)的人并不是太多。絕大多數(shù)人都是從自己一方出發(fā)考慮問題的。他們的邏輯是：既然自己這么看待問題，那么別人也必然會(huì)以同樣的方式來看待問題。
　　美國鋼鐵業(yè)的巨頭們總是喜歡抓住這—問題不放： “為什么每當(dāng)我們一提到“超額雇用”，工會(huì)的人就會(huì)神經(jīng)過敏?’’而工會(huì)的人也不曾反過來問問自己為什么鋼鐵業(yè)管理層老是在“超額雇用”上大做文章，但在實(shí)際行動(dòng)上卻如此小心謹(jǐn)慎?于是雙方都拼命地想證明對(duì)方有錯(cuò)誤。假如雙方都能試圖去理解一下對(duì)方的真正想法，那么對(duì)雙方都有很大的好處，美國鋼鐵業(yè)的勞資關(guān)系將會(huì)變得更和諧、更健康。
　　不管自己的感情有多強(qiáng)烈，也不管他是多么肯定對(duì)方站不住腳，—個(gè)想做出正確決策的管理者必須要強(qiáng)迫自己了解不同意見，因?yàn)椴煌�意見就是他推敲各種可供選擇的辦法的必要工具。有了這—工具，決策者才能確保某個(gè)問題的各個(gè)主要方面部能被仔細(xì)地考慮到。
　　卓有成效的決策者要問的最后—個(gè)問題也許就是“決策真的有必要嗎?”因?yàn)橛小�種選擇就是什么決策也不做。
　　決策就好比是動(dòng)外科手術(shù)，它是對(duì)原有體系的一種介入和干預(yù)，所以總要冒休克的風(fēng)險(xiǎn)。如果沒有必要，根本就不需要作任何決策．這就好比一個(gè)好外科醫(yī)生決不會(huì)去動(dòng)不必要的手術(shù)。不同的決策者會(huì)有不同的工作風(fēng)格。有些比較激進(jìn)，有些偏向保守、但從總體上說他們都遵守一定的工作規(guī)則。
　　如果不采取進(jìn)一步措施情況將會(huì)惡化時(shí)，那就必須作出新的決策。如果機(jī)會(huì)來臨，那也應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地作出決策。假如機(jī)會(huì)重要，而且可能稍縱即逝的話，那就必須立刻行動(dòng)，甚至包括采取巨大的變革行動(dòng)。
　　與西奧多·維爾同時(shí)代的人，在防止政府接管這個(gè)問題上，想必與維爾的看法是一致的。不過他們只是想用就事論事的辦法來向政府作斗爭(zhēng)，比如在國會(huì)中反對(duì)這個(gè)或那個(gè)提案，反對(duì)某個(gè)候選人，支持另一個(gè)候選人等等。只有維爾一個(gè)人意識(shí)到采用這種辦法效果并不明顯。即使能打個(gè)小勝仗，也改變不了整個(gè)局面。維爾覺得只有采取重大的步驟，才能開創(chuàng)一個(gè)新局面。因?yàn)樗�已�?jīng)看清：私營(yíng)企業(yè)只有把“公眾管理”作為—種有效的選擇，才能避免被政府接管。
　　在某些條件下，也的確可以不作決策。比如，不加干預(yù)事情也不會(huì)出毛病。有—個(gè)問題可以幫助我們來進(jìn)行鑒別：“如果不采取行動(dòng)，情況將會(huì)怎么樣?”假如答案是“不會(huì)出什么毛病”的話，那就根本不需要去進(jìn)行任何干預(yù)。另外，假如情況的確有點(diǎn)今人頭痛，但事情本身不是十分重要，也不會(huì)造成什么實(shí)質(zhì)性的后果的話，那么也不必去加以干預(yù)。
　　能懂得這個(gè)道理的管理者也不是太多。有家企業(yè)面臨金融危機(jī)，其財(cái)務(wù)主管極力主張降低成本。因此，他很可能會(huì)抓住某些小毛病不放，盡管克服那些毛病并不能改變當(dāng)前的局面。比如，當(dāng)他知道銷售和儲(chǔ)運(yùn)部門的成本大大超過預(yù)定指標(biāo)時(shí)，他就努力地去幫助這兩個(gè)部門設(shè)法控制成本。可是時(shí)隔不久，他又做了一件會(huì)給自己臉上抹黑的事。他過分地關(guān)心起某個(gè)部門“不必要地”多雇了幾個(gè)老職工的事。當(dāng)時(shí)有這樣一種說法，認(rèn)為解雇這幾位馬上就要領(lǐng)養(yǎng)老金的老職工并不能解決企業(yè)的效益問題。但是，他批評(píng)了這種說法，解聘了那幾位老職工。他為自己辯護(hù)道：“其他人都在作出犧牲，為什么工廠里的人就可以不講效益?”
　　當(dāng)事情過去之后．大家早已忘記了是他挽救了這個(gè)企業(yè)。他們只記得他心狠手辣地處理了那3位可憐的老家伙。其實(shí)，早在2000年前，羅馬人的一條法律就已經(jīng)說過：“行政長(zhǎng)官不宜去考慮雞毛蒜皮之類的事情。”關(guān)丁這一點(diǎn)，看起來當(dāng)今的許多管理者都還需要補(bǔ)上一課。
而絕大多數(shù)的情況都屬于必須作決策與可以不作決策這兩者之間的。有些問題雖然不能自行解決，但也不會(huì)發(fā)展到不可救藥的地步。對(duì)這種問題，通常只需要作些改進(jìn)，而不必去作什么實(shí)質(zhì)性的改變或創(chuàng)新。在這兩個(gè)極端之間，絕大多數(shù)都屬于這種情況。換句話說，即使不采取什么行動(dòng)，事情仍然可以維持下去。當(dāng)然，如果采取行動(dòng)的話。情況也許會(huì)變得更好。
　　在這種情況下，卓有成效的決策考應(yīng)該作一番比較，是采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大呢，還是不采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大?在這個(gè)問題上，并沒有公式可以幫他作出正確的決策，然而還是有兩條原則可作為指導(dǎo)，因此對(duì)具體問題進(jìn)行決策應(yīng)該是不難的。這兩條原則是：
　　第一，如果采取行動(dòng)的好處大大超過所要付出的代價(jià)和所冒的風(fēng)險(xiǎn)的話，那么就采取行動(dòng)；
　　第二．要么采取行動(dòng)，要么不采取行動(dòng)，切忌模棱兩可，也決不能搞折衷。
　　外科醫(yī)生如果只從病人身上摘掉半個(gè)扁桃體或半截闌尾，那么病人所冒感染的風(fēng)險(xiǎn)并沒有減少。醫(yī)生沒有解決病人的問題，病人的情況甚至?xí)�比原先更糟糕。外科醫(yī)生要么動(dòng)手術(shù)，要么不動(dòng)手術(shù)，在這類事情上是決不能搞折衷的。對(duì)卓有成效的決策者來說也是一樣，他要么采取行動(dòng)，要么不采取行動(dòng)，他決不可以采取了行動(dòng)又半途而廢。半途而廢是絕對(duì)錯(cuò)誤的，因?yàn)樗鼰o法滿足決策最起碼的要求，無法達(dá)到最低的界限條件。
　　在對(duì)決策的要求作了一番透徹的思考，對(duì)不同的選擇進(jìn)行了一番探討、對(duì)決策的得失作過一番權(quán)衡之后，決策就成為順理成章的事了。到了這一步，一切情況心中部已有數(shù)，該采取什么樣的決策自然是明擺著的了。
　　然而，就在這個(gè)時(shí)候，大多數(shù)的決策卻流產(chǎn)了。這是因?yàn)橥蝗恢�間真相大白，原來所做的決策會(huì)使人感到不快，不像原先想的那么受歡迎，執(zhí)行起來也不太容易。很明顯，在這種時(shí)候不但需要有良好的判斷，更需要有巨大的勇氣。我們沒有足夠的理由說藥都應(yīng)該是苦的，但是良藥通常的確是苦的。出于同樣的道理，我們不敢說所有的決策都會(huì)使人覺得討厭，但是最有效的決策執(zhí)行起來往往會(huì)讓人產(chǎn)生不愉快的感覺。
　　在這種時(shí)刻，有一件事卓有成效的管理者絕不可以去干。他不能向外來的壓力讓步，更不能說：“讓我們?cè)傺芯垦芯俊！比绻�這樣說了，那是懦夫的行為。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面對(duì)“再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會(huì)問道：“是不是再作一次研究就能討論出新內(nèi)容來?即使研究出新的內(nèi)容，它會(huì)不會(huì)與我們要做的決策有關(guān)聯(lián)?”如果答案是否定的，那么管理音就不應(yīng)該再去做任何研究。決不能因?yàn)樽约旱膬?yōu)柔寡斷而再來浪費(fèi)別人的時(shí)間。
　　當(dāng)然，也不應(yīng)該匆匆忙忙地做出決策，除非自己對(duì)情況心中已十分有數(shù)。一般已有一定經(jīng)驗(yàn)的成人，都已學(xué)會(huì)了傾聽一種被古希臘哲學(xué)家蘇格拉底稱之為“守護(hù)神”的聲音。這是一種發(fā)自內(nèi)心的聲音，它會(huì)在決策者的耳邊輕輕地低語：“干萬要小心。”如果決策是對(duì)的，僅僅因?yàn)閳?zhí)行起來會(huì)有困難，或者會(huì)引起人們的不滿，或者可能后果嚇人，那么決策者就沒有理由不去堅(jiān)持這一決策。但是，如果覺得心中有—種莫名其妙的不安、煩惱以及被困擾的感覺，那么最好不要立刻采取行動(dòng)，就是緩—會(huì)兒也是好的。我所熟悉的一位擅長(zhǎng)決策的朋友這樣對(duì)我說：“當(dāng)我覺得思緒紛亂時(shí)，我就會(huì)暫停任何決策。”
　　這種不安的心情十次中有九次都是集中在一些無足輕重的細(xì)節(jié)上。可是到第十次，他突然意識(shí)到自己忽略了一件最為重要的事實(shí)，犯了一個(gè)根本性的錯(cuò)誤，因此使自己的判斷發(fā)生了偏差。這就好像福爾摩斯在一篇很多人部熟知的偵探故事中所做的那樣，突然想起了“一件最為重要的事，那就是當(dāng)兇手出現(xiàn)的時(shí)候，巴斯克維爾獵犬居然沒有發(fā)出吠聲”。
　　不過，講究效率的決策者不會(huì)等得太久，一般是幾天，最多也不過是幾個(gè)星期。如果到了那個(gè)時(shí)候，他的“守護(hù)神”并沒有向他發(fā)出任何聲音，那么不管他個(gè)人喜歡與否，他就應(yīng)該立即行動(dòng)起來，將決策付諸實(shí)施。
　　有人雇用管理者并不是要讓管理者去做他自己喜歡做的事。管理者的責(zé)任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進(jìn)行有效的決策。