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　　管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時間花到不產生任何價值的事情上面去。任何一個管理者，不管他是否是經理，往往不得不在那些對組織不產生任何好處的事上花費很多時間。很多時間不可避免地被浪費掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。
　　一家大公的負責入有次對我說，他當了兩年總經理，在此期間，他每天晚上的時間幾乎都泡在飯局上、只有圣誕節和元旦是例外。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費好幾個鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。不管這些宴會是為服務了50年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業務關系的一些州的州長所舉行的．總經理總是非到場小可。這種禮節件的會見是他的一項任務。我的這位朋友對這種交際并不抱幻想，他知道這種飯局對公司以及他個人的發展并不能帶來什么好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛好。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。
　　在管理者的工作經歷中，諸如此類的浪費時間現象可以說比比皆是。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經理自然不能說“我現在很忙”。他再忙也得接聽電話，盡管客戶想談的也許只是上個周末的一局橋牌或者是他的女兒進入某所大學的可能性。醫院的行政負責人必須參加各個部門委員會的會議，要不醫生、護士、技術人員等就會感到自己沒有受到應有的重視。當一位國會議員來訪，并想打聽某方向的情況時，政府機關的管理者當然不會對此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實只要自已隨手翻翻電話本或《世界年鑒》便可得到。在整整一天的時間里，就會有很多這樣的事情。
　　不當經理的也好不了多少。他們也同樣會面臨許多要占用他們時間的事情，這些事情即使對他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會太大。然而，他們又沒有辦法對這些事情置之不理。
　　在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時間是被浪費掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實際上卻毫無作用。
　　為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務部需要有相當多的整塊時間。每一次所花的時間若少于這個極限，事情就做不好，有時還得重新來過，那等于是浪費時間。
　　與一篇報告也許需要6到 8個小時，寫第一稿至少要這么多時間。假如你準備用7小時寫這份報告，但是你每次只寫15分鐘時間，每天寫兩次。分兩個星期寫完，采用這種辦法根本就不可能寫出報告來�？墒�，如果你把自己關起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進去，也許5、6個小時后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報告來。只有在草稿出來之后，你才能利用小塊的時間對它進行修改，對它逐段逐句地進行編輯。
　　在實驗室里做實驗也是這樣。起碼要有5到12個小時的整塊時間來調試實驗設備以及全少做完一次試驗。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。
　　為了提高工作效益，每個知識工作者，特別是管理者需要學會如何才能省出大塊時間來。只有點點滴滴的時間是不夠的。盡管這些零星時間加在一起數量并不算少。
　　若要做人的工作，情況更是如此。管理者的中心任務就是做人的工作，人是最耗時間的，其中大部分時間都是浪費掉的。
　　如果只準備花幾分鐘的時間來做人的工作是不會有什么結果的。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時間。如果哪位經理覺得用15分鐘時間與下屬討論工作計劃、發展方向以及工作表現就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。你真想影響別人，那你起碼得花上—個小時以上的時間。假如你想與別人建立起良好的人際關系，那么肯定需要花更多的時間。
　　要與知識工作者建立關系特別花時間。不管出于什么理由，不管在知識工作者中有沒有等級與權力隔閡，不管他們會不會將自己看得過分重要，他們往往會要求上級以及同事在他們身上花費比體力勞動者更多的時間。除此之外，由于腦力活不像體力活那樣有明確的測定標準，于是很難用幾句話來概括某人的工作好壞。我們可以對體力勞動者說：“標準是每小時做50個，你只做了42個�！钡�是對知識工作者。我們只能坐下來與他一塊先來回顧該做哪些工作以及為什么非要那樣做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。這樣做當然是很費時間的。
　　既然知識工作者的工作計劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻以及他為什么要做出這樣的貢獻。對必須使用他的知識成果的那些人的工作情況，他也需要有足夠的了解。為此，他就需要有大量的信息，需要與別人進行探討，也需要別人向他提供指導，所有這一切都需要時間。與一般的認識正相反，他在這樣做的時候不但要占用他上級的時間，而且也要占用他周圍同事的時間。
　　如果知識工作者想取得任何績效，那他必須將精力集中到整個機構的工作成果和績效目標上來。這也就是說他必須省出時間來做這些事情，必須將目光從自己的工作轉向出成效，從自己的專業轉向外部世界，因為只有外部世界才有績效可談。
　　在大機構里，凡是知識工作者工作頗有成效的地方，往往是因為高級管理人員肯拿出時間來，定期與他們進行交流。這一交流的面很廣，有時甚至包括一些年資較淺的知識工作者。這些高級督理者會問道：“作為機構的領導，對你們的工作我們應該了解些什么?關于本單位你們有些什么建議?你們是否發現還有哪些機會我們尚未充分利用?你們是否覺得還有哪些我們尚未意識到的潛伏危機?另外，關于本單位你們想從我這兒了解些什么?”
　　其實在政府機關、企業單位、研究實驗室以及軍隊機關里，也同樣需要進行這種從容不迫的交流。如果沒有這樣的交流，知識工作者就容易喪失工作熱情，成為得過且過的人；或者就是只注重自已的專業領域，看不到整個機構的需要和機會。然而，要進行這樣的交流是很費時間的，特別是因為這種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行。只有這樣，大家才會覺得“我們有足夠的時間，可以從從容容地交流看法”。這實際上意味著要以較高的速度干許多事情，但這同時也意味著必須騰出足夠的整塊時間來，而且中間盡可能不要有太多的間斷。
　　要協調人際關系與工作關系是很費時間的，如果做得太倉促，反而容易產生磨擦。這種協調工作在機構里是不可缺少的。機構里的人越多，協調相互關系所需要的時間也就越長，而可用于工作、完成任務以及產生結果的時間就會越少。
　　在有關管理的文獻資料中，早就聽說過一種叫“管理幅度”的理論，它指一個管理者只能有效地管理幾個在工作上互相有關聯的下屬。(比如一個會計、一個銷售經理和一個生產管理者，這三者只有通過協調一致的工作才能使自己的工作有所成效。)然而，位于不同城市的連鎖店經理之間卻不需要請如此類的協調下作。于是一個地區副總裁就可以管理無數個連鎖店經理，而且不用但心會違反“管理幅度”的原則。不管這一理論是行站得住腳．有—點是毫無疑間的：在一塊工作的人越多，花在協調關系上的時間也就越多，花在工作和完成任務上的時間就會越少。大機構只有在大量地消耗掉其管理者的時間之后才會變得強大而有力量。
　　所以，機構越大，其管理者實際可以支配的時間就越少。在這種情況下，弄清楚自己的時間是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星時間用好，這就成了機構管理者的一項十分重要的工作。
　　機構內的人越多，要做人事方面的決策的需要也就越多�？墒�，決策越多，就越可能會出現錯誤。要做一個正確的人事決策往往需要有大量的時間，因為決策所涉及到的一些問題只有在經歷了幾個過程之后才能看得更加清楚。
　　我有幸對一些卓有成效的管理考進行過觀察，其中有些作決策很快，另一些則較慢。但是當他們要做有關人事方面的決策時，他們都毫無例外地相當慎重。他們往往需要做好幾次決定，最后才能真正下定決心。
　　通用汽車公司是世界上最大的制造商，其前負責人艾爾弗留德，P．斯隆據說有—個習慣：任何人事任命第一次報上來時，他都不做裁決。他只作一次初步的判斷，就是這樣也往往要花上幾個小時的時間。在幾天或幾個星期后，他會再一次來重新年慮這一問題，而且不受第一次判斷的影響。只有當他好幾次見到這個名字之后，他才肯對此人的任用加以考慮。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是當被問到他在挑選人才上有什么秘訣時，據說他這樣回答‘“根本沒有什么秘訣，我只是有這樣的感覺：最先見到的那個名字，往往是不太適合的人選。因此，我在裁決之前總要進行再三斟酌、反復推敲。”然而，斯隆并不是個很有耐心的人。
　　做如此重要決策的人并不是太多。然而，就從我所觀察過的一些卓有成效的管理者的情況看，他們都已學會了這一條：如果想要在人事問題上作一個正確的決策，那你必須要有好幾個小時的時間進行不間斷的考慮。
　　一家不大不小的政府研究所所長，在需要解聘—個資歷較深的行政管理人員時，也遇到了同樣的問題。此人已50開外，過去一直在該研究所工作。有好幾年工作非常杰出，后來突然不行了、再也沒法做好他的工作。按照內務部的有關規定，可以將他辭退，但是研究所沒有這樣做。當然也可以將他降職使用，但是所長覺得這樣做會毀了他的一生，他畢競在所里勤勤懇懇地工作了好多年，為所里作出過有益的貢獻。當然他不能再留在行政管理工作崗位上了；他的不足之處實在大明顯了，留著他對整個所里的工作十分不利。
　　所長與副所長已有好幾次在一塊考慮這個問題，但總找不到解決辦法。然而，有天晚上當他們排除一切干擾．用三四個小時坐在一塊，潛心地研究這一問題時，一個“再明顯不過”的答案終于冒了出來。這是一個順理成章的辦法，他倆都有點弄不懂為什么以前就沒有想到這一點。這個辦法便是：將此人調離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項沒有行政管理績效要求的、但卻同樣重要的工作任務。
　　在考慮下列一些重大決策時，最好能有大塊而又不間斷的時間：比如，應讓誰參加研究某項具體問題的特別工作小組；必須向新單位的老經理或者單位的新經理提出哪些責任要求；是否需要將某個有豐富的銷售知識(這是完成工作所必須的)、但卻缺少技術培訓的人提升到空缺的位置上去，還是應將有第一流技術經驗但卻缺少銷售背景的人提升上去，等等。
　　做人事決策是很費時間的，其理由很簡單：上帝創造人的時候并沒有想到他們將來要管理機構。因此，要完成管理機構的任務，不管是從數量上說還是從質量上說，人才都顯得很不夠，而我們又不能用機器或模具來制造人才。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。要開展工作，你總得用人，人是任何其他資源無法替代的，所以在做這方面的決策時，必須要用很多的時間來進行考慮并作出判斷。
　　東歐斯拉夫人的農民有句諺語：“如果你在體力上比人家缺了點什么，那么你必須在智力上比別人多點什么。”這也許可以被認為是對“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋，但它卻更像是—條“時間守恒定律”。我們若能從體力勞動上省出更多的時間來，那么就可以在腦力勞動上花更多的時間。我們若想讓普通工人、機器操作人員以及一般工作人員工作起來順當些，那么知識工作者就得花更大的工夫。我們的工作是脫離不開腦力勞動的，必須將腦力勞動放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動占更大的份量。
　　對知識工作者的時間要求也不會下降。機器操作工現在每周只工作40小時，不久的將來也許每周只工作35個小時、他們的日子過得比以往什么人都更好(不管那些人當時如何拼命地工作以及如何地富有)。可是機器操作工那悠閑安逸的日子完全是由于知識工作者超時工作的結果。并不是說當今工業化國家里的那些管理者不懂得如何安逸悠閑地過日子．而實際情況恰恰是不管什么地方的管理者都在超時工作，而且時間還是顯得不夠。管理者時間緊迫的問題不但不會緩和，而且還會加劇。
　　出現這一情況的一條重要理由是：高生活水準總是以經濟的革新與變化為前提的。而管理者不付出巨大的時間和精力，就不可能出現這種革新與變化。如果時間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經做過的事情。
　　關于戰后英國的經濟為什么會變得這么糟的問題，近來有不少討論。大家覺得其中一條原因就是：英國老一非企業家們希望自己能像工人們一樣過悠閑安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時問。為使他們的愿望得以實現，唯一可行的辦法便是讓工業和企業按老軌道進行運轉。這樣一來，革新與變化就被關在英國的國門之外了。
　　不管是出于機構的需要．還是人事考慮的需要，還是變化與革新的需要，管理者學會如何管理自己的時間已經變得越來越重要了。而要管理好自己的時間，那首先得要了解自己的時間花到什么地方去了。